Watsonville Community Hospital met Susan True, CEO van CFSCC (CCA Impact Story)
- 20 maart 2023
- Leestijd: 11 minuten
Bijgewerkt: 18 mei 2023
CCA ging in gesprek met Susan True over het Watsonville Community Hospital, de oplossing van de Community Foundation Santa Cruz County voor een crisis in de gezondheidszorg. Ontdek de belangrijkste lessen uit projecten met maatschappelijke impact, diversiteit in gemeenschapsleiderschap en tips voor financiers, investeerders of donateurs om risico’s te beperken.
Bekijk de video of lees hieronder het volledige interview (Download een pdf van het interview)
VIDEOHOOGTEPUNTEN
00:00 - Inleiding
01:50 - Het begin van CFSCC
03:50 - De crisis van het Watsonville Community Hospital (WCH)
17:50 - Budgettaire uitdagingen en juridische taalfouten in het WCH-project
23:50 - Belangrijkste lessen uit een maatschappelijk impactproject van deze omvang
25:45 - Best practices voor het opbouwen van communicatie en relaties tussen dergelijke diverse groepen, perspectieven en belangen
32:22 - Tips voor financiers, investeerders of donateurs om risico's te beperken
Het impactverhaal van Community Capital Advisors
Watsonville Community Hospital
Gast: Susan True, CEO van de Community Foundation Santa Cruz County (CFSCC)
Presentator: Kim Kastorff, directeur van Kimpacto (en namens Community Capital Advisors)
Susan, kun je ons een overzicht geven van je huidige functie bij de stichting, de missie van de stichting en wat jullie stichting zo bijzonder maakt?
Ik ben Susan True, de CEO van de Community Foundation in Santa Cruz, en ik bekleed deze functie nu ongeveer vijf jaar. Wat ik zo mooi vind aan ons werk, is dat het onze missie is om mensen, ideeën en middelen samen te brengen om zowel filantropie te stimuleren als grote dingen te verwezenlijken. We richten ons echt op het realiseren van resultaten en zijn zeer oplossingsgericht, zodat er daadwerkelijk iets wordt gedaan wanneer er in onze gemeenschap behoefte aan is.
Aan wat voor soort projecten heeft uw stichting zich de afgelopen jaren beziggehouden?
Onze organisatie is ontstaan naar aanleiding van een aantal verschrikkelijke overstromingen. Destijds beschikte de gemeenschap niet over een centraal punt waar men terecht kon om buren te helpen of om hulpgoederen in te zamelen en uit te delen in tijden van nood. Sindsdien hebben we een centrale rol gespeeld tijdens de COVID-pandemie, bij enkele bosbranden en nu opnieuw bij de overstromingen. Het ene is snel reageren, maar het andere is het aanpakken van langetermijnproblemen door mensen bij elkaar te brengen, hulpbronnen te vinden en zaken aan te pakken zoals het welzijn van jongeren, onderwijskansen, het welzijn van senioren, toegang tot gezondheidszorg en waterduurzaamheid.
Laten we eens dieper ingaan op een van uw recente projecten in Santa Cruz County. Zoals ik het begrijp, stond het plaatselijke Watsonville Community Hospital (WCH) op het punt om in 2022 zijn deuren te sluiten. Kunt u iets vertellen over de belangrijkste interne problemen waarmee dit ziekenhuis te kampen had voordat uw stichting zich ermee ging bemoeien?
In 1998 werd het ziekenhuis verkocht aan een particuliere organisatie met winstoogmerk die buiten de staat was gevestigd, en destijds leek het erop dat deze privatisering daadwerkelijk de nodige middelen zou opleveren om de dienstverlening te verbeteren… maar dat is niet wat er uiteindelijk gebeurde. Het is juist een periode van grote instabiliteit geweest.
Zo was er in deze periode sprake van een voortdurende wisseling van CEO’s: in die periode van meer dan twintig jaar hebben meer dan twintig CEO’s leiding gegeven aan het ziekenhuis. Er was sprake van chronische verwaarlozing van de basisactiviteiten en een teruglopende winstgevendheid. Uiteindelijk kocht een kleine LLC het ziekenhuis in 2019, verkocht het vervolgens door aan een Real Estate Investment Trust (“REIT”) en verhuurde de activiteiten daarna weer terug aan het ziekenhuis. In januari 2021 kwam de LLC in gebreke met de huurovereenkomst en verving de REIT het bestuur en de exploitant van het ziekenhuis. Een jaar later was het ziekenhuis failliet. In de zomer van 2021 hebben enkele lokale leiders, zoals onze provinciale overheid, de stad Watsonville, een gezondheidsstichting en ons federaal erkend gezondheidscentrum, gezamenlijk een project opgezet met de naam “Health care district project”, dat alle stappen omvatte die nodig waren om het ziekenhuis tijdens de faillissementsprocedure over te nemen. Tijdens dat proces werden de verwaarloosde gebieden (bijv. facturering, debiteuren, het onderhandelen over verzekeringscontracten, leegstaande ruimte die niet verhuurd was) en de ernst van de problemen duidelijker. Er werd dus een businessplan ontwikkeld om te bepalen of het inderdaad een functionerend ziekenhuis kon worden.
Dit klinkt allemaal erg ernstig, en misschien wel te groot om op te lossen. Als dit ziekenhuis zijn deuren zou sluiten, wat zouden dan de gevolgen zijn voor de gezondheid en de samenleving van de lokale gemeenschap? Zijn er andere ziekenhuizen of hulpcentra waar men terecht kan?
De gemeenschapsstichting komt in actie wanneer een probleem te groot is om door één enkele organisatie alleen te worden opgelost; dus bij alles wat de inzet van veel verschillende mensen vereist, mengen we ons graag in het proces en nemen we een leidende rol op ons om de benodigde middelen bijeen te brengen. Wij (Santa Cruz) zijn een kleine gemeenschap van ongeveer 277.000 mensen en we hebben twee ziekenhuizen: het Watsonville-ziekenhuis en een ander in het noordelijke deel van de gemeenschap, die slechts ongeveer 24 kilometer van elkaar verwijderd zijn. Maar als je kijkt naar de verkeerssituatie in de ochtend en avond, kan het wel een uur duren om naar het andere ziekenhuis te rijden, en dat voelde letterlijk als een kwestie van leven of dood. Een van de dingen die voor mij een drijfveer was, was dat meer dan de helft van onze baby's in het Watsonville Community Hospital wordt geboren. Ons lokale gezondheidszorgsysteem is een kwetsbaar lappendeken van patiëntenzorg en gespecialiseerde zorg, en daarom is de zorgverlening een zeer belangrijk onderdeel van ons hele gezondheidszorgsysteem.
Het was duidelijk dat dit ziekenhuis gered moest worden, en wel zo snel mogelijk! Wat was er concreet nodig om dit ziekenhuis te redden, zowel op financieel als op niet-financieel vlak?
Ik ben zo trots op onze gemeenschap dat we dit voor elkaar hebben gekregen; er waren echt verschillende soorten expertise, vaardigheden en een groot initiatiefvermogen voor nodig. Het eerste niet-financiële punt was dat de rechtbank eiste dat er een nieuw Californisch gezondheidszorgdistrict zou worden opgericht om het eigendom en de exploitatie van het ziekenhuis op zich te nemen. Onze senator, John Laird, wist dat binnen slechts 19 dagen door onze gouverneur in wet te laten omzetten. Niet veel staatswetgevers zouden dat hebben kunnen doen. Zoals gezegd was het businessplan nodig om een aantal kernproblemen in het bedrijf aan te pakken en om alle schulden in kaart te brengen, aangezien de kosten tijdens de pandemie omhoogschoten. Dat was dus het niet-financiële deel, maar daarnaast moesten we tussen februari en augustus ook 67 miljoen dollar ophalen, en we zijn een kleine gemeenschap. Onze staatsbegroting trok dus 25 miljoen dollar uit, dankzij veel van onze staatswetgevers die pleitten voor deze grote begrotingstoewijzing. Maar we moesten nog steeds 42 miljoen dollar ophalen binnen zeer krappe faillissementstermijnen… maar het is ons gelukt.
Ik kan me voorstellen dat er in Santa Cruz County nog andere, kleinere (en eenvoudigere) projecten zijn die een grote impact hebben. Waarom vonden u en uw stichting dat zij zich hiermee moesten bezighouden en tijd en financiële middelen aan zo’n grootschalig project moesten besteden?
Onze missie is om grote dingen te verwezenlijken, en voor zover ik weet is dit nog nergens anders gedaan. Onze gemeenschap bevond zich in een unieke positie dankzij de leiders die het voortouw namen, en ja, het was een kwetsbaar proces. Ik denk dat leiderschap draait om het selecteren van de juiste mensen en het bepalen wanneer je moet ingrijpen, want zonder jou zou het misschien niet gebeuren. Dit is een van de belangrijkste aspecten van mijn werk: weten wanneer ik middelen moet inzetten voor grote uitdagingen en ervoor moet zorgen dat er iets wordt gerealiseerd.
Zijn er bepaalde groepen of personen die u wilt noemen vanwege hun leidende rol of hun steun bij dit project?
We hebben een zeer grote rol gespeeld bij de fondsenwerving; de gemeenschap kwam in actie en mensen staken hun hand in de buidel voor een zeer risicovol project. We hebben allemaal meer dan twintig jaar lang toegekeken hoe dit ziekenhuis ten onder ging, en er nu geld in steken is dus een sprong in het diepe. We hadden mensen die het businessplan grondig hebben bestudeerd, zoals ons bestuurslid Kirk Schmidt, die daarin een sleutelrol speelde. Driscoll's bood 1,7 miljoen dollar aan als matching fund, en we hebben dat bedrag met succes opgehaald. Er waren veel donateurs die zich meldden en we hebben in slechts een paar maanden tijd meer dan 7 miljoen dollar opgehaald. Er waren dus heel veel mensen die achter dit idee stonden.
Is alles redelijk soepel verlopen, of waren er onderweg onverwachte tegenslagen? Zo ja, wat is er gebeurd en hoe heb je dat opgelost?
De grootste tegenslag kwam met de staatsbegroting. Zoals ik al zei, had de staat 25 miljoen dollar uitgetrokken om de aankoop van het ziekenhuis te financieren. We zaten met een zeer strak tijdschema en moesten de middelen eind augustus aan de faillissementsrechtbank voorleggen. Ongeveer 10 dagen voor die deadline realiseerden we ons dat er een administratieve fout was gemaakt, en dat de middelen die waren toegewezen voor de aankoop van het ziekenhuis, in de taal van de staatsbegroting – die wet is – bestemd waren voor het Watsonville Community Hospital. Het ziekenhuis stond echter onder faillissementsbeheer en was eigendom van een REIT. We wilden niet dat het ziekenhuis 25 miljoen dollar zou krijgen; we hadden het onlangs opgerichte Healthcare District nodig om het geld te ontvangen. Onze senator werkte aan de begrotingstekst om deze administratieve fout te corrigeren, maar we hadden die 25 miljoen dollar nog steeds nodig voor de faillissementsprocedure eind augustus. Daarom hebben we vijf kortlopende leningen van 5 miljoen dollar bijeengebracht, afkomstig van de gemeenschapsstichting, de steden en de gezondheidskliniek.
Hier hebben we echt geluk gehad dat we al jarenlang met Community Capital Advisors samenwerken, want ik kon Marc Rand bellen en zeggen: „We zitten in een crisis… we moeten heel snel financiering vinden.“ We konden snel handelen om in allerlei situaties creatieve financiering te vinden.
Hoe is de huidige situatie in het ziekenhuis? Is het weer volledig operationeel, net als voorheen?
Het is nu volledig operationeel. Het is een mooie wending dat een aantal mensen die hebben geholpen om het ziekenhuis tot dit punt te brengen, er zelf ook zorg hebben ontvangen. Dat heeft voor ons allemaal veel betekend, omdat we als leden van de gemeenschap gebruikmaken van ons eigen ziekenhuis.
Welke veranderingen zijn er, met uw hulp (en die van anderen), al doorgevoerd om het succes van dit project en de stabiliteit van dit ziekenhuis op de lange termijn te waarborgen?
Een paar zaken: ten eerste het verhogen van de inkomsten uit de diensten die het ziekenhuis al verleent, wat voornamelijk is gebeurd door heronderhandeling van verzekeringscontracten. Daarnaast het verlagen van de ziekenhuiskosten om de zorgkosten te drukken. En ten slotte het creëren van nieuwe inkomstenbronnen, aangezien een groot deel van het ziekenhuis leeg stond. Door de faciliteiten beter te benutten, konden we dus fysiotherapie en andere soorten inkomstenbronnen toevoegen. Ten slotte helpen we bij het opbouwen van capaciteit voor fondsenwerving. Het ziekenhuis was de afgelopen 20 jaar in particuliere handen en heeft geen banden met de gemeenschap opgebouwd voor fondsenwerving. Veel gemeenschapsziekenhuizen hebben een stichting of een afdeling voor fondsenwerving, dus we moeten dat ontwikkelen om de zorg beter aan te vullen en de kwaliteit ervan te verbeteren.
Ik kan me voorstellen dat uw inspanningen al een aanzienlijke maatschappelijke impact op de gemeenschap hebben gehad (en zullen blijven hebben). Wat voor positieve (of negatieve) gevolgen heeft dit project gehad voor de patiënten en cliënten van dit ziekenhuis?
Ze merken er niets van. Alles is soepel verlopen, de zorg is ononderbroken gebleven en er zijn geen verstoringen geweest. We zijn geen enkele dag gesloten geweest. Ik denk dat we daar het meest trots op zijn.
Aangezien uw stichting nog nooit eerder zoiets heeft gedaan, zijn er waarschijnlijk een aantal belangrijke lessen uit getrokken. Kunt u enkele van uw overwegingen of belangrijkste conclusies met ons delen? Of: wat zou u de volgende keer anders aanpakken?
Ik denk niet dat iemand ooit eerder zoiets heeft gedaan. Het moeilijkste aan het project was volgens mij dat de gemeenschap al zo lang te maken had gehad met zo’n verwaarloosd management, dat je na letterlijk generaties de hoop had opgegeven dat dit ziekenhuis ooit nog goed zou kunnen functioneren. Ik denk dat we de complexiteit van het falen eerder op een eenvoudigere manier hadden moeten uitleggen, zodat het publiek een weg vooruit had kunnen zien. We hadden niet genoeg vertrouwde gemeenschapsleiders die de externe communicatie (bijv. kranten, nieuwsberichten) verzorgden over de hoop en belofte van het ziekenhuis in gemeenschapseigendom. Daardoor dachten veel mensen dat dit onmogelijk kon slagen.
Bij dit soort projecten lijkt het van cruciaal belang om zeer diverse groepen en belanghebbenden aan te sturen en ervoor te zorgen dat iedereen tot overeenstemming komt … en snel! Heb je tips of aanbevolen werkwijzen voor het opbouwen van communicatie en relaties tussen zulke uiteenlopende groepen, standpunten en belangen?
De voorbereidingen voor de overname van het ziekenhuis waren in zekere zin al tientallen jaren eerder begonnen. Ik zeg dat omdat zoveel van wat er gebeurde te danken was aan het feit dat we snel konden handelen, omdat we elkaar vertrouwden. Ik wist dat senator Laird zijn taak naar beste vermogen zou uitvoeren en dat er niemand beter was om dit te doen. Ik wist dat onze districtsbestuurder, met wie ik in het verleden aan veel projecten had gewerkt, al zijn gemeentelijke contacten zou inzetten om ervoor te zorgen dat dit zou gebeuren, en wel in overeenstemming met de wet, en dat hij alle benodigde middelen erin zou steken. Bovendien werkten we samen met anderen aan kwesties rond ziekenhuisfinanciering. De reden dat ik dat wist, is omdat we al zo lang samenwerken aan projecten die deze gemeenschap ten goede zijn gekomen. Als we allemaal nieuw voor elkaar waren geweest, weet ik niet of dit zou zijn gebeurd. Het belangrijkste is dus dat je de basis legt met diverse gemeenschapsleiders die allemaal in staat zijn om de gemeenschap op verschillende manieren en gedurende lange tijd te beïnvloeden. Dat is echt hoe dit project tot stand is gekomen.
Op persoonlijk vlak is het duidelijk dat je doorzet en veel uitdagende en uiterst gevoelige projecten op je neemt, wat erg indrukwekkend is! Ik ben dus benieuwd: hoe ga je om met de dagelijkse druk en de emotionele aspecten die bij dit soort projecten komen kijken (zowel je eigen emoties als die van anderen, zoals de lokale gemeenschap)?
We lachen waarschijnlijk veel. We hebben een geweldig team bij de Community Foundation. We hebben medewerkers die er echt voor gaan en zich volledig inzetten om deze dingen voor elkaar te krijgen. Het hele team staat erachter en we menen het serieus. Als we zeggen dat we grote dingen gaan bereiken, dan gaan we dat ook echt doen. Mensen zijn dus bereid om werkprocessen aan te passen, roosters te wijzigen en prioriteiten te stellen. Ik doe dit dus niet in mijn eentje.
We hebben echt een geweldig team met een breed scala aan expertise, van inzicht in de gemeenschap en de uitdagingen daarbinnen tot kennis van onze financiën en zelfs van de vraag waar we deze investering vandaan moeten halen. We hebben gewoon een heel hecht team. Dus ik probeer veel te lachen om de absurditeiten van onze wereld, en ik werk samen met geweldige mensen.
Heb je, op basis van je ervaring, nog andere tips of adviezen voor anderen die rechtstreeks aan projecten met een maatschappelijke impact werken, of voor mensen die overwegen zich in te zetten voor doelen met een grote maatschappelijke impact?
Ik denk dat het zou zijn: „Wees moedig.“ Er is een belangrijke leemte die moet worden opgevuld bij de financiering van belangrijke impactprojecten. Wat ik vaak zie, is dat leningen en subsidies steeds weer worden verstrekt aan vrij veilige projecten. Ik ben altijd van mening geweest dat de rol van de Community Foundation erin bestaat de kredietverstrekker in laatste instantie te zijn, omdat de projecten zo risicovol zijn dat niemand anders ze wil uitvoeren. Dat is wat de markt uit zichzelf niet zal doen en daar zijn wij voor. We zijn hier om te zeggen dat er een ongelooflijk pad is naar de gewenste sociale impact, en zonder ons gaat dat waarschijnlijk niet lukken. Daar is een Community Foundation voor, we zijn geen bank. Bij ons draait het om het opbouwen van een gemeenschap. Ik denk dat die 'moed' ons echt heeft geholpen bij dit project. Ik ben dol op de samenwerking met Community Capital Advisors (CCA), omdat Marc dat profiel van kredietverlening heeft gesteund. Maar CCA heeft ons ook echt geholpen om veilig te blijven en ervoor te zorgen dat er due diligence plaatsvindt, en dat we echt hebben gekeken naar wat de risico's zijn. Dus alle risico's die we nemen, zijn bekende risico's en hopelijk zijn er ook factoren die deze risico's beperken.
Dankzij de samenwerking met Community Capital Advisors hebben we die gedurfde stap op een veilige en succesvolle manier kunnen zetten.
Tot slot, wat zou u zeggen tegen andere stichtingen, financiers, investeerders of donateurs die aarzelen om financiering te verstrekken of zich in te zetten voor dergelijke risicovolle projecten? Waarom zouden zij meer risico moeten nemen, en/of hoe kunnen zij deze risico’s beperken zodat zij zich meer op hun gemak voelen bij het verlenen van steun?
Ik denk dat het deels te maken heeft met het profiel van een stichting, en met hoe voorzichtig (om welke reden dan ook) een stichting moet zijn. We hebben een bestuur, medewerkers en een gemeenschap die echt actie eist en wil dat we een standpunt innemen over belangrijke kwesties. Er zijn hier geen andere maatschappelijke instellingen die kunnen doen wat wij doen. De gemeenschap vraagt dus veel van ons. Ik voel me zeer verantwoordelijk om daarop in te spelen, en ik vraag me altijd af: “Wie proberen we te beschermen?” Als we hier alleen zijn om onszelf te beschermen, zijn we niet langer relevant voor het dienen van de gemeenschap. We moeten onze eigen belangen behartigen, zodat we de gemeenschap ook in de komende generaties kunnen blijven dienen. Maar als onze analyse daar ophoudt, dan zijn we eigenlijk niet van dienst aan de gemeenschap op de manier waarop we bedoeld zijn.
BLIJF OP DE HOOGTE VAN CCA
Volg ons op Twitter @CommCapitalSF of op LinkedIn als Community Capital Advisors
BLIJF IN CONTACT MET ONZE GAST
Susan True, CEO van de Community Foundation Santa Cruz County
Website: www.cfscc.org
Opmerkingen